"我可以不同意你的观点，但我誓死捍卫你表达不同意见的权利！"——袁庚
每一个打开袁庚简历的人都会震惊。
这是一个经历过抗日战争和解放战争的老兵。有媒体称袁庚为“百战英雄、谍战之王”；他也是深圳蛇口工业区的创始人。
“在这个‘悬崖海角’做一个实验，就算破了也无碍大局。”这是袁庚的一句口头禅。任，袁庚站在改革的最前沿，促成了两家世界500强企业的成立，其中一家就是平安。
“袁东是中国改革开放伟大事业中的伟人，是蛇口精神之父，是和平事业的培育者、推动者和最坚定的支持者，也是我一生的老师，我们永远不会忘记。市场上一直有个传说，说我曾经是袁东的司机，可惜没有这个荣幸。”中国平安的掌舵人马明哲沉痛地说。
另一家世界500强企业是本文的主角:招商银行。
袁庚是招行第一任董事长，王世贞是第一个被他“忽悠”的行长。35年零售之王传奇的大幕，就是由这两位传奇老人拉开的。
首先，来自造船工程师的基石
董事会要像国外的董事会，但不能是假的。不可能是橡皮图章。董事会不能干涉我们总裁的管理，否则我做不了。——王世贞
“那时候真的叫‘一张白纸’，什么都没有，没有经验，没有体系。很难相信。我们信贷部的经理过去常常在一个本子上记账。”王世贞在接受媒体采访时回忆道。
1987年，招商银行在蛇口招商路以北十个街区成立。成立之初，这家万亿美元的商业银行只有36个人，平均年龄23、4岁，而王世贞的办公室只有6平米。
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与马魏华和田惠宇相比，招商银行首任行长王世贞的受欢迎程度最低。这并不是因为他对招行的贡献小。相反，他是整个招商银行的创始人之一。他在任期间的所作所为，对马魏华时代、田惠宇时代乃至之后的招商银行都有着深远的影响。
但谁能想到，招行第一任行长更擅长造船。
资料:王世贞，1957年毕业于上海交通大学造船系，早年是中国远洋运输局高级工程师。他与金融的交集是，他的工作高达50亿美元，他与许多国家的大型企业和银行有许多联系，包括中国银行。这可能是他执掌招行之前与金融少有的交集。
对于招行的这段经历，王世贞自称是“外行领导内行”。有意思的是，马云曾经自称是外行。“未来金融有两个机会，一个是金融互联网，金融行业走向互联网；第二个是互联网金融，纯粹是外行领导内行。事实上，许多行业的创新都是由业余爱好者进来引发的。”
虽然与王世贞时代不同，蚂蚁集团的成就不再被人称道，但这两位“外行”确实给金融行业带来了很多创新，像鲶鱼一样搅动了整个金融行业。
事实上，招商银行诞生的过程本身就是一次创新之旅。
1984年4月，蛇口工业区成立内部结算中心，次年在此基础上成立蛇口财务公司。财务公司的成立进一步拓展了工业区的融资渠道，同时也拓展了结算中心的九游会j9官方登录入口的业务范围——可以为工业区外的企业服务。值得一提的是，这是全国首家企业内部结算中心和财务公司。
1985年秋，时任央行行长的陈访问了蛇口。在谈到蛇口工业区金融体制改革时，袁庚和招商局集团董事长王世贞借机提出:
“中国政治经济体制改革的步伐很大，发展很快，但在金融体制改革方面还不够。除工、农、中、建四家专业银行外，没有其他商业银行。
深圳特区的发展迫切需要建立新的商业银行体系与之相适应，而蛇口工业区早在1984年就成立了自己的财务公司。在此基础上，能否创建一家企业独资、严格按照市场规则运作的中国式商业银行？
能不能请招商局在这方面探索一下，有所突破，看看能不能找到出路？"
获得批准后，1986年5月5日，蛇口工业区管理委员会向中国人民银行金融管理部提交了设立招商银行的报告。三个月后，中国人民银行下发《关于同意招商银行试点的批复》，同意招商银行试点，确定“招商银行是投资于深圳经济特区蛇口工业区的综合性银行”。
由此，中国诞生了第一家由企业法人独资的股份制商业银行，招商银行也是第一家从体制外推进银行业改革的试点银行。
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招商银行自诞生之日起就肩负着改革的使命。在王世贞掌舵的12年间，招行率先进行金融改革:率先开放离岸金融业务，率先设立房地产抵押贷款，大力发展电子化建设...其中有一张卡是外界谈论最多的。
1995年7月，招商银行在原有储蓄“存单卡”的基础上推出“一卡通”，实现了全国范围内的atm联网和pos消费联网。“一卡通”大受欢迎，在那个存折遍地的年代，这无疑是一次颠覆性的创新，震惊了银行业。
王世贞时代的很多措施都让他的继任者受益匪浅。
比如1992年，招行的财力还不雄厚，连自己的办公楼都还没盖起来，但王世贞等领导却做出了决定，迅速组建招行的计算机系统。这一举措在当时大多数人还不知道windows和bat是什么东西的时代是非常具有前瞻性的，不仅使得一卡通的推出非常顺利，也为马魏华时代的网上银行打下了坚实的基础。
但在笔者看来，王世贞对招行最大的贡献并不是离岸业务、“一卡通”业务和产品创新，而是文化和机制的建设。
王世贞时代的各种创新到现在都没有同行的优势，但是王世贞时代建立的很多文化和机制都传承了下来。
比如招行在1991年提出“六能机制”，20多年后在招行内部讲话中再次出现。第三任行长田惠宇再次强调了“六能机制”的价值:“‘六能机制’是最能体现招行市场化的优秀基因，也是招行最大的优势。如果失去了这个先天的东西，还会是招行吗？凭什么竞争？”
比如王世贞在实践中坚持董事会领导下的行长负责制，这一机制成为招行不断强调的“三个不变”中的第一个“不变”。三任行长每一任都没有把招行引入歧途，反而越来越强大。当然，这与三位总裁的个人能力密不可分，但这种机制更为重要。
1989年和1994年，招商银行两次增资扩股，从招商银行的全资银行转变为标准的股份制商业银行，逐步摆脱了区域性银行的限制，基本形成了全国性商业银行的格局。
王世贞是改革家和企业家，而不是银行家。
通过12年的努力，王世贞带领招行“从0到1”。1999年，他卸任行长时，招行的股东已经从创立时的1个变成90多个，资本从1亿增加到28亿，总资产增加到1400多亿。他的种种改革，也让招行有了最初的零售基因、文化和制度建设，让后继者受益。
二、长坡厚雪大零售
虽然一卡通业务为招行零售业务的快速发展奠定了基础，但马魏华时代的招行才真正进入零售时代。
马魏华的成功之一就在于将政治工作的经验和思想融入招商银行。
比如他提出的“开道占两厢”，就是一个开国元勋在解放战争初期处理东北地区的策略。比如他上任前两次试图解决招行可能出现的兑付危机，很大程度上就是受他在央行工作经历的影响。
同时，马魏华也继承了招行改革创新的先天基因。
“鸟在笼中，关不能飞；世间，八戒仍需悟空。”马魏华非常喜欢这幅对联。他希望通过不断的创新，招行能够冲出牢笼，展翅高飞。分别代表制度和文化的“八戒”和“悟空”，是创新能力的土壤和保障。
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1949年，马魏华出生于辽宁金州，被一些媒体称为“共和国的同龄人”。马魏华早年当过铁路工人，后来考入吉林大学经济系。毕业后，他被分配到辽宁省计委，开始了他的政治生涯。之后跟随时任辽宁省委书记李贵鲜，多次被调动。曾任央行办公厅副主任、规划资金司副司长。
1992年10月，马魏华南下担任央行海南分行行长、党委书记，直至1999年，期间马魏华受命解决中国第一家破产银行海南发展银行的破产清算，并在西南财经大学攻读博士学位。
1999年1月，正值壮年的马魏华来到招商银行，担任董事兼行长。当时的招行已经完成了原始资本的积累，但与国有银行相比还是个小弟。无论是资质、背景、网点、客户，招商银行都不具备与国有银行竞争的实力。
这种状态让马魏华看到了打破局面的方法“让开，占领两厢”。“如果人家什么都不做，比如人家在休息，我们就照常开门。人在困境的时候，也是利益不大的事情。我们会不厌其烦地占领这个市场。”从今天的角度来看，这是争夺长尾客户和利基市场的想法。
这个策略不是拍脑袋决定的。
当时银行牢牢掌握着社会最宝贵的资源——贷款，银行的工作本身就是一个“铁饭碗”，使得银行员工的态度和社会地位直线上升。一位国有大银行前员工回忆:那段时间，连一个普通的信贷员都被捧在地方政府和企业手里，虽然工资低，但根本不需要花什么工资。
“我们做一些不知疲倦的事情，但仅仅做这些事情并不能在竞争中获胜，这只是生存的一个条件。”对于马魏华招商银行“让开，占领两厢”的评价。
真正奠定招行“零售之王”地位的，是马魏华领导的一场变革。
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“不公平，我今天没有食物；不做零售，以后不吃了。”2004年，马魏华提出招行“转型”，表明招行要大力发展零售业务。
在2004年年报中，招商银行明确提出了未来发展战略:将零售银行业务作为发展的战略重点，逐步推进零售银行业务管理体制和组织架构的改革；(2)加强产品创新和整合，聚焦财富管理和资产管理，大力推进中间业务发展。
这种转变的效果是显著的。转型期间，招行的贷款结构、业务收入结构、资产质量都有了很大的改善，拨备水平有了很大的提高，roe也大大超过了同业的平均值。招商银行因为转型成功，从2007年开始受到资本市场的追捧。
如果什么都没发生，就会有事情发生。
2008年次贷危机爆发时，央行开始降息，以应对出口下滑和国内通缩压力。在此背景下，招行2009年四个季度累计净利润均同比下滑，同比下滑幅度达13.5%，为上市银行中最高。
虽然零售战略取得了巨大的成功，但招商银行在历史和转型过程中也遗留了很多问题，如成本收入比高、资本内生能力弱、资产扩张受到限制等。这些顽疾在2009年这个特殊的时间点爆发，招行需要一场自我革命。
与第一次转型的“旗帜鲜明”不同，招行的第二次转型更像是一次复杂的外科手术，涉及方方面面。其核心是将发展模式从粗放型外延转变为集约型内涵。况且，招商银行在任期内完成了a h股上市，这也是国内银行业的首例。
根据马魏华的自述，在任近15年，他做了一件事:将招商银行定位为零售银行。
招行零售业务也基本印证了马魏华最初的判断，“对公业务竞争激烈，搞业务要拿回扣，一年签一次合同，实际上是不稳定的。零售业务，刚开始的时候，业务量不大，但是很快就会呈几何级增长。零售业务会积累，以后会更稳定。”
招行零售战略之所以能够成功实施，有两个非常重要的原因。一是马魏华继续增加电子产品的数量。“水泥 鼠标”曾经是招行的代名词。招行的网银做得非常成功，一度被认为是独立上市。第二是马魏华从心底里把银行业当成了服务业，两者都可以看作是王世贞文化、制度、能力的继承和发展。
在马魏华执掌招行的14年间，马魏华从政的经验和智慧带领招行进入零售业务的红海，总资产从1300多亿元飙升至4万多亿元。
“魏华是一位非常优秀的商业银行行长，招行取得的进步与他个人的贡献和魅力有很大关系。”这是时任招商银行董事长傅育宁对马魏华的评价。
三、进入app时代，变“轻”的银行
“站在银行的角度看互联网，我们最羡慕几样东西:第一是流量。”田惠宇
傅育宁曾透露，为了寻找马魏华的接班人，在五大国有银行的副行长中挑选了招行，但由于年龄原因，他转到五大行的行长位置上寻找合适的人选。最终，经过与银监会一年多的反复协商，以及与招行现有高级管理层的比较，董事会最终选定了田惠宇。
田惠宇于1998年开始进入金融行业。1998年至2003年任中国信达资产管理公司信托投资公司副总裁。此后进入银行业，先后担任上海银行副行长、中国建设银行上海分行副行长、中国建设银行深圳分行主要负责人、中国建设银行深圳分行行长。2011年出任中国建设银行零售业务总监兼北京分行行长。
建行时代的田惠宇也因改革而出名。他在担任北京分行行长时，进行了机构改革和流程再造，将数百家支行合并到30多家。利益格局调整的结果，很多子头都走了。
傅育宁支持田惠宇的原因有三:一是田惠宇年轻有为，有良好的中外教育背景；二是具有长期的商业银行和非商业银行工作经验，在建行的主要工作中多次表现出扭转局面的勇气；第三，田惠宇在建行负责零售业务，这符合招行的主要战略方向。
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2013年，余额宝的声音拉开了互联网金融的大幕，半年时间规模扩张至5000亿元。这无疑是一条搅动金融业的鲶鱼。
除了余额宝，p2p和虚拟货币也搅动了当年的局面，大量资本进入，政策宽容。传统金融常常为“是否会被取代”而焦虑，就连“宇宙旅行”也不例外。
时任董事长的姜建清说:“银行业是一个变化的行业，我们不会等着别人来改变我们！18年前，银行用‘互联网加砖头’打败了纯互联网银行。这一次，我们相信依托物流、信息流、资金流，我们也将开创一种新型的互联网金融！”
“互联网加砖”实际上是以马魏华的“水泥 鼠标”为核心。过去十年，互联网大潮席卷银行业。从最开始的办公电脑，到后来的网上银行的推出，银行业都是顺势而为。当然，最引人注目的引领潮流者是王世贞和马魏华时代的招商银行。
2012年，中国移动互联网用户首次超过pc互联网用户，标志着移动互联网时代的到来。“水泥 鼠标”已不足以迎合时代，需要另一个“拇指”。
其实招行和手机的故事早在12年前就开始了。
2000年1月，招商银行开创了先河，推出了最原始的手机银行——通过短信服务平台向gsm手机用户提供金融服务；到2012年，招商银行的发展模式变成了“水泥 鼠标 拇指”，提出了“移动金融生活一站式开放平台”的手机银行设计理念。
但与支付宝相比，招行当时的用户数量明显不足。截至2012年12月31日，招行手机银行签约客户总数不足1000万，活跃客户数不足300万，有待深化。
田惠宇在接受财新采访时直言:“站在银行的角度，我们最羡慕几样东西:第一是流量。”田惠宇说，“银行奋斗了这么多年，铺设了大量网点，客户只有几千万，而互联网金融只要几个月就可以实现。我们思考的是:如何把专业能力和流量结合起来。”
招行从深圳蛇口的一个角落发展成为万亿银行，靠的是不断的改革创新，但能快速反应出一批更有创新力的新兴企业吗？这是一个未知数。
与此同时，招商银行在马魏华时代的第二次转型并没有结束。田惠宇曾说:“从某种意义上说，这是一种没有尽头的转变。我想这是招行给自己定下的终极目标，也是所有商业银行都希望达到的目标”。
如果说“二次转型”本质上是一个长期目标和方向，那么招行需要一个更清晰、更具体的转型脉络，这些都在2014年年报中有所体现。
2013年招行年报也多次提到“二次转型”，但2014年只提了一次，换成了“一体两翼”、“轻银行”的发展战略，贴上了田惠宇时代的标签。
两翼很好理解。以零售金融为“一体”，以公司金融和同业金融为“两翼”，什么是轻银行？
招商银行2014年年报指出，轻银行战略的本质和核心是以更少的资本消耗、更集约的管理模式和更灵巧的适应能力，实现更高效的发展和更丰富的价值回报。
然而，这些仍然是长期战略。在笔者看来，田惠宇对招行最大的贡献在于全面将其带入app时代，将招行的app和掌上生活变成了可以与任何互联网巨头角力的资本。“银行卡只是一个产品，但app是一个承载整个生态的平台。”
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2015年是招商银行app的关键转折点。
今年，招行明确了“移动优先”战略，全面转向“app时代”，形成了对外流量、内置平台、流量经营的互联网运营模式。为了应对这一战略变化，招商银行整合了其业务和it部门，并成立了移动银行项目组。
“当时我们就意识到，未来银行的主要业务阵地是app，而不是网点。项目组的定位是一个产品部门，最重要的产品是app。”招商银行一位负责人对媒体表示，围绕app的各项功能，已经初步搭建了互联网公司内部对标的组织架构，成员扩大到数十人。
“要举全行之力，推进以网络化、数字化、智能化为目标的金融科技战略。”在2016年年报中，田惠宇表示，招行要寻求数据和技术人才，不设上限，就要加快云技术的敏捷开发和创新应用，设立专项投资基金，孵化金融科技项目。
此后，招行在科技方面的投入达到了令人恐惧的程度:在2017年年报中，招行提出将税前利润的1%作为金融科技创新基金。2018年投资还是1%，但是从税前利润变成了营收。2019年，这一数字继续提升至营收的1.5%。(注:招商银行2019年收入近2700亿元)
在“洪荒之力”的加持下，招行两大主app的互联网化程度越来越高，接入了两票业务，推出了小程序平台，引入了政务服务...运营数据增速如火箭。
2018年初，招行提出将mau作为招行零售金融转型的“北极星”指标。田惠宇认为，“用mau、aum等财务指标都是顺理成章的。”
“如果说招行零售1.0是用一卡通代替存折，2.0是用财富管理代替存款为中心，那么正在进行的零售3.0是用app代替卡片操作。”田惠宇在2018年中报业绩会上表示。
至此，招行全面进入app时代。
作为一个深度使用招行app的用户，笔者认为招行的两个app完全可以对标支付宝的大部分功能，除了不能直接在阿里巴巴系统内结算，甚至在一些产品体验上与支付宝相比也有自己的优势，比如超超宝，有一个对标余额宝，收益也比余额宝高。
到2021年，招行app和掌上生活app月活跃用户达到1.11亿，28个场景的mau超过1000万。
最好的防御是进攻。招行的运营数据意味着招行在战场选择上不再被动，无论是对于batj、tmd还是其他跨界:不要谈颠覆，更不要谈互联网公司是否有牌照，是否有众多网点、员工、资产。只有在移动互联网的战场上，大家才能角力！
出任招商银行行长时，王世贞54岁，马魏华50岁。可以看出，年龄是前两任总统退休的关键因素之一，而田惠宇是60后，接任总统时48岁。不出意外的话，他应该会成为招行历史上任职时间最长的行长，但是......
计划跟不上快速的变化。没有不会离开的总裁，只有不断传承的文化和不断完善的制度。
四三任行长给招行留下了什么？
作为一家只有招商银行(cmb)少数股份，1倍pb以上的上市银行，最近遭遇股价波动。最初的原因是一则“同意田惠宇先生免去招商银行行长、董事职务，另有任用”的公告
与一般总裁的“辞职”不同，“免职”二字显示了这种变化的被动性。此外，这也发生在田惠宇任期结束时，这不可避免地引起了恐慌——发生了什么？
4月22日，坊间传闻被官方证实，“田惠宇涉嫌严重违纪违法”。消息发布后的第一个交易日，招行再次暴跌。
招商银行能在田惠宇时代保持实力吗？田惠宇被调查是否会影响招商银行？一场千亿赌局摆在了资本市场面前。
在中国招商银行不算太长的30多年历史中，只有三位行长。从“后见之明”的角度来看，这三位总统就像有了剧本一样。他们每个人都完成了自己的历史任务，都有着同样完美的承上启下，为后来者保存了越来越坚实的财力，也留下了不完美的开局。
罗马不是一天建成的。
从招行的发展来看，三任行长都是“强人”。他们有很多共同点，比如头脑清醒、大胆创新、危机意识......这些共同点可以用四个字来概括:“与时俱进”，超越同时代人，比他们跑得更早更快。“当我们一起遇到一只熊的时候，我不想跑过那只熊，只有你。
首任行长，航运专家王世贞带领招行完成了“0到1”的原始积累，但同时，其第一笔离岸业务也给招行留下了隐患，以至于在他离任的1999年，几乎出现了挤兑风险。
第二任行长马魏华从政治走向商业，通过转型开启了招行“从1到100”的大零售时代，但与此同时，他的第二次转型也给市场留下了诸多悬念。
第三任行长田惠宇，纯血统银行家，将招行带入app时代，着力打造轻型银行，在“100”的基础上不断进步。但也开创了招行行长涉嫌违纪违法的先例。
综上所述，三位行长的职业生涯有辉煌的成就，也有相伴的遗憾，但与时俱进的“进步”却发生在三位行长身上，这意味着招行拥有了比万亿市值更有价值的财富——文化和制度的延续性。
回到2013年5月，媒体对招行的关注度达到顶峰。这家传奇银行即将迎来新掌门人。就像今天经常提到的“后田惠宇时代”，当时最流行的说法是“后马魏华时代”。虽然当时的舆论已经基本认可了田惠宇的个人能力，但至于他能否带领招行取得更大的辉煌，显然是个“问号”。
但事实上，舆论的问号在招商银行2012年业绩发布会上已经被马魏华回答了。他说，“一个企业的发展最终取决于制度和文化的延续。如果制度能不断完善，文化能不断传承，那么无论谁当招行行长，都可以健康发展。”
从招行30多年的发展中不难看出，制度和文化的延续性是招行的宝贵财富。比如王世贞时期建立的“董事会领导下的校长负责制”，至今仍在实行；比如马魏华时期的零售定位，至今仍是招行最顽强的生命力。
在改革方面，招行一直透露着“连续性”这个关键词。比如在首任行长王世贞时期，招商银行就开始大力发展电子银行，这为马魏华时期的网上银行奠定了基础，而网上银行可以算是田惠宇时期app银行的基础。
笔者认为，招行文化和制度的延续性中最重要的是“董事会领导下的行长负责制”，这也是招行不断强调的“三个不变”中的第一个“不变”。
相比于三位建树颇丰的行长，招行历任董事长都没有那么受舆论关注，但招行董事长和董事会才是真正的主播。比如招行第一任行长袁庚，可能没有这个老人就没有今天的招行。
招行为什么进步这么快？
在深圳特区成立40周年之际，有媒体向马魏华提到了这个问题。他的回答是“天时地利人和”。自然，“对的地方”就是改革开放，“对的地方”就是深圳对改革的包容性，“对的地方”就是“我经历过的招商银行董事长，我们现在是三任行长。传承招商银行的战略、管理和文化对招商银行的成长至关重要。
苏宁掌门人张表示:“零售是一场没有终点的马拉松。”这句话同样适用于零售金融，尤其适用于商业银行。董事长和总裁都无法完成“没有终点的马拉松”，但一个持续的文化和制度可以。
看了以上，我其实可以理解招商银行分管业务的常务副行长王良在业绩交流会上所说的:“保持“三个不变”和“五个非常坚持”是招商银行的特色和优势。
招行的文化和制度牢不可破吗？不，不排除未来会出现一个“大智慧”，让过去几十年几代领导班子和招行的努力化为乌有。但即使有“大智慧”，他在招行系统遇到的阻力也是巨大的。
“油门和方向盘”都在总裁手里，但“副驾驶”上的董事会脚下也有刹车。他们甚至能把总统从驾驶座上弄下来，学过科目二的都知道。
中国平安董事长马明哲撰文深切悼念袁东；
惊悉袁庚主席逝世，我深感悲痛。董是中国改革开放伟大事业中的伟人，是蛇口精神之父，是和平事业的培育者、推动者、最坚定的支持者，也是我终生难忘的老师。
一直有个传说，我曾经是袁东的司机，可惜没有这个荣幸。上世纪80年代初，我在蛇口工业区劳动人事部做普通干部，负责员工工伤保险等福利工作。董是蛇口之神，他通常只在报纸和电视上看到。80年代中期，我有机会向上级提议，继承百年招商，重操保险旧业。这个提议当时听起来像天方夜谭。我对此并不确定，但我意外地得到了袁东的关注和支持。很快，在大车经理的推荐下，我终于从蛇口坐船去香港见袁东了。
从平安的建立、起步、发展、壮大，一步一个脚印，每一步都离不开他老人家的关心和支持。当他得到平安成立的正式批复时，他和我们年轻人一样高兴和激动。正是在袁东退役后，他得到了平安袁东最多的关心和照顾。退休后不担任任何社会职务，成为平安名誉董事长。他说，“我不参与平安的任何管理。我唯一的使命就是支持有理想、有追求、敢想敢做的年轻人马立克明哲，为他们做事业创造良好的环境。”在平安的每次董事会上，袁东都不停地重复这句话。就是这句话一直激励着我历经艰难坎坷，坚持至今。
平安没有辜负袁东的信任和嘱托。我们从蛇口起步，“在竞争中生存，在创新中发展”，走向全国，走向世界。我们从单一的13人的财产保险公司发展成为涵盖保险、银行、资产管理、互联网金融的综合金融服务集团。如今，平安资产超5万亿，金融客户和互联网用户超2.5亿，员工130万，年利润数百亿，年纳税数百亿；如今，中国平安拥有国际标准的公司治理结构和具有领先竞争力的综合金融业务体系。跻身全球百强，全球第一保险品牌。其市值在全球金融机构中排名第12，在全球保险集团中排名第1。
如果没有袁东宽广的胸怀和崇高的智慧，如果没有他对我们年轻人的充分信任和毫无保留的支持，这一切都不可能存在。袁东是一位老革命。我们知道，对诞生于蛇口的平安等企业的支持，寄托着袁东对中华民族伟大复兴的深厚感情。平安任重道远，未来的路还很长。
这几年，我们每年都去拜访袁东，谈谈我们的工作和成绩。袁东已经听不见也说不出话了。但我们相信，他知道平安是蛇口的孩子，从未改变当年从蛇口出发的精神和品质。他总是在创业，总是战战兢兢，如履薄冰。30年来，我一直和同事们反复重复着袁东的话，“蛇口基因能保存多久，安全的未来就能走多远！”
董是一个豁达而睿智的人，幽默而刚毅，具有军人的风范。现在，袁东走了，但他的声音、样子、认真的教导还在。此时此刻，我的家人和所有平安的人向袁东的灵魂致敬，以表达我们无限的敬仰和深深的怀念。袁东的风范永存！
我谨向董源的家人致以最诚挚和最亲切的慰问。对你的损失我很抱歉，照顾好你自己。
参考资料:
新领导人:田惠宇，一个激进的改革者
亿万用户智能财富生态系统，招商银行app进化史
解码招商银行基因
招商银行复业二十年
马魏华面临退休:写第一个银行破产故事
一百个深圳改革者王世贞:招商银行创始人，第一张金融卡。
王世贞:勇敢探索中国金融改革之路
招商银行18年历史
招商银行历年财务报告
